Editorial aparut in INFO KAPPA Nr. 360 / 13 Iulie 2009
Motto: Avem Carta Drepturilor Omului. Ceea ce ne trebuie este Carta Responsabilitatilor Omului - Bill Maher
http://en.wikipedia.org/wiki/Bill_Maher
Luna aceasta am primit o invitatie - sa vorbesc despre responsabilitate prin prisma managerului, a conducatorului de echipa.
Ca sa incep de pe un teren unanim acceptat, am cautat mai intai in Dex, unde am gasit trei sensuri largi. Primul este obligatia (de a indeplini o sarcina), al doilea raspunderea asociata (a da socoteala, a accepta si a suporta consecintele), al treilea este asumarea (atitudinea constienta, simtul de raspundere fata de obligatie). Daca angajatul nu percepe toate aceste trei dimensiuni in sarcinile pe care le duce la indeplinire, rezultatul final este compromis.
Gandind ceva mai departe de ce ne spune Dexul, sensul de asumare are la randul sau, intuitiv, doua componente - cea care tine de personalitate (innascuta) si cea care tine de educatie (dobandita). Nu este vorba numai de cei sapte ani de acasa si de sistemul de invatamant, ci este vorba si de mediul in care isi desfasoara activitatea. Exista persoane care asezate intr-un post se comporta foarte responsabil, in timp ce pe alt post se comporta mai putin responsabil.
Ca sa vedem de ce, este suficient sa pornim de la sarcina. Atunci cand sarcina atribuita depaseste abilitatile persoanei, implicit propria perceptie asupra gradului de responsabilitate scade (argumente de genul ‚cel care mi-a atribuit sarcina stie cat pot, daca mi-a repartizat-o e pe raspunderea lui/ei’). Apare tendinta de a ‚pasa’ raspunderea celui care gestioneaza distributia sarcinii. Rezultatul va fi: am facut ce am putut. Exista o vorba in popor: fiecare avanseaza in cariera pana cand isi atinge propria incompetenta.
Si astfel ajung la un factor foarte important in responsabilizarea angajatului: seful direct. Multa lume isi doreste sa avanseze in cariera, insa este destul de greu sa percepi din afara responsabilitatea pe care o implica o pozitie de conducere inainte sa fii confruntat direct cu ea. Prin natura muncii pe care o desfasoara, seful isi asuma responsabilitatea pentru ceea ce fac angajatii din subordinea sa. Atat direct (doar semneaza, nu?...) cat si indirect, derivand din preocuparea sa de baza – atribuirea de sarcini. Daca ii spun ‚delegare’ suna mai occidental si senzatia de transmitere a responsabilitatii este mai pregnanta, insa voi ramane la denumirea de ‚sarcina’, pentru ca la urma urmei asta este si va fi in mentalitatea locala perceptia primitorului.
Una din cele mai importante abilitati pe care trebuie sa si le dezvolte un conducator este de a determina corect capacitatile profesionale ale angajatilor din subordine, astfel incat sa ii poata responsabiliza corect. Este si o parghie de stimulare a cresterii profesionale. Trebuie sa identifici in colectivul tau acele persoane care au tendinta innascuta de a fi mai responsabili si pe acestia sa ii ajuti sa creasca profesional. Pe masura ce le atribui sarcini mai dificile, ei sunt cei care se vor stradui sa invete ca sa le poata duce la indeplinire. Pe cei capabili din punct de vedere profesional insa cu un anumit grad de timiditate (sau tendinta inascuta de a fugi de responsabilitate) ii vei ajuta sa creasca din punct de vedere al asumarii, prin expunere directa. Mai exact, este bine sa le atribui sarcini pe care nu le vor duce pur si simplu la indeplinire si atat, ci mergi mai departe - le asiguri reprezentativitate in fata forurilor superioare, ii stimulezi sa semneze si sa prezinte public materialele si ideile care emana de la ei.
Bineinteles ca in fiecare moment in care impingi un angajat inainte (pe oricare din cele doua cai), risti sa il provoci sa atinga acel prag de incompetenta de care vorbeam mai sus. Insa daca incurajezi din timp feed-back-ul constructiv, tu si angajatul tau veti ajunge la o cunoastere reciproca si un grad de confort suficient incat sa afli din timp cand incepe sa fie depasit de situatie.
Am facut precizarea ca procesul necesita timp si cunoastere reciproca din doua motive.
Primul este ca aplicarea metodelor de responsabilizare din prima zi de interactiune ar fi daca nu gresita, cel putin hazardata. Este nevoie de o perioada de acomodare, de construire a increderii reciproce. Educatia angajatului in directia responsabilizarii acestuia merge mana in mana cu increderea, iar personal ma ghidez dupa regula de baza ‚increderea nu se acorda, ci se castiga’. Si nu este vorba numai de increderea conducatorului in angajatul sau (cum de multe ori este perceput eronat), ci mai ales in prima faza de increderea angajatului in conducator. Acesta trebuie sa aiba credibilitate profesionala si responsabilitate, astfel incat angajatului sa nu ii fie teama ca va fi agatat la uscat la prima greseala, indiferent cat de mica. Este vorba de increderea ca are in conducatorul direct un fel de ‚amortizor’ al loviturilor externe, in perioada de crestere.
Al doilea motiv este ca inca mai cred in efectul pozitiv al timpului in ceea ce priveste schimbarea naravurilor. Desi termenul ‚schimbare’ nu e cel mai fericit, pentru ca procesul este foarte subtil (chiar pentru angajat!). Este ceva ce i se intampla gradual, de multe ori la nivel sub/inconstient. In mediul potrivit si cu instrumentele potrivite, angajatul se va modela si cu certitudine va resimti momentul cand a devenit mai responsabil si in acelasi timp mai profesionist - momentul recunoasterii sale informale in colectiv si mai ales in afara sa, in alte grupuri din organizatie, cu care interactioneaza profesional. Este momentul cand nici nu isi mai da seama ca de fapt da sfaturi si emite opinii credibile, cand este cautat pentru ca el ‚stie’, cand implicit... responsabilitatea sa creste, intrucat devine o sursa credibila de informatii profesionale, un ‚coach’ la randul sau pentru cei din jur.
Ceea ce va doresc si voua in propriile cariere!
Georgina
No comments:
Post a Comment